Wie und wann entscheiden Restaurants, die Preise zu erhöhen?

Willkommen bei „In the Weeds“, unserer Serie, in der Gastronomen aus Dallas Einblicke hinter die Kulissen des Food-Service-Geschäfts geben – Teile des Jobs, die Kunden nie zu Gesicht bekommen. Heute sprechen wir darüber, wie Restaurants angesichts der Inflation und steigender Lieferkosten beschließen, ihre Preise zu ändern.

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Keiner dieser Gastronomen möchte jemals die Preise erhöhen. Sie tun es nicht, um schnell Geld zu verdienen. Aber sie wollen auch, dass ihre Türen offen bleiben. Hier ist, was sie über die Entscheidung zur Preisänderung zu sagen haben. (Meine Kommentare und Themenübergänge sind kursiv.)

Lesen Sie Teil eins: Was muss passieren, bevor ein Restaurant eröffnen kann? Teil zwei: Wie wählen Restaurants ihre Standorte aus? Teil drei: Was sind die überraschendsten versteckten Kosten des Restaurantgeschäfts?

Die Berechnung und Anpassung der Lebensmittelkosten ist ein wesentlicher Bestandteil jedes Lebensmittelunternehmens. Selbst wenn die Inflation kein Problem darstellt, erfordert der Betrieb eines Restaurants eine Menge Mathematik. Das aktuelle Wirtschaftsklima erfordert jedoch einen aktiveren Ansatz.

Tanner-Agar: Sie möchten die Lebensmittelkosten bei oder unter 30 Prozent des Nettoumsatzes halten. Das einfachste Preismodell ist also im Grunde: Was haben wir für das Essen bezahlt, einen Aufschlag dafür, das Problem ist gelöst.

Brent Reaves: Wir achten auf unsere Lebensmittelkosten. Wir beobachten die Preise verschiedener Kategorien, Lebensmittel, Milchprodukte. Fleisch natürlich.

Khanh Nguyen: In der Kettenwelt nennt man das Take Pricing. Sie haben es von Natur aus eingebaut, um mit der Inflation Schritt zu halten. Das sind die Dinge, an die Sie nicht denken, wenn Sie einen Solo-Shop betreiben. Es kommen Kunden herein, Sie bereiten Essen zu. Es gibt niemanden, der hinten sitzt und [die Inflation berechnet].

Brent Reaves: Als wir sehen, dass dieser Prozentsatz zu steigen beginnt, wird uns klar, dass wir eine Anpassung vornehmen müssen. Du wirst so lange durchhalten, wie du kannst.

Ich denke, das ist es, was der Verbraucher nicht versteht. Irgendwann verlieren wir Geld im Vergleich zu dem ursprünglichen Preis. Wenn wir diese Momente der Inflation haben, verlieren Sie buchstäblich jeden Tag Geld.

Sawsan Abublan: Wir hatten diesen Monat eine Preiserhöhung, die unvermeidlich war. Das konnten wir einfach nicht mehr halten. Wir wollten, dass unsere Kunden wissen, dass wir qualitativ hochwertige Produkte haben und dass wir bei der Qualität keine Kompromisse eingehen wollen. Wir haben unser Bestes getan, um nicht alle Menüpunkte zu erhöhen, also haben wir ein paar ausgewählt und diejenigen erhöht, die ein Muss waren.

Juan Reaves: Man muss eine Art Prognose stellen. Ist das ein Trend? Manchmal gab es Zeiten, in denen wir den Sturm überstanden haben, Sie sehen, wie Ihre Margen immer weiter schrumpfen und dann wieder sinken. Aber es kehrt nie dorthin zurück, wo es war. Irgendwann müssen Sie Ihre Preise erhöhen.

Der am schwierigsten zu berechnende Teil der Gleichung ist nicht die Inflation. Es ist Psychologie. Was werden Kunden bereit sein zu zahlen? Verstehen sie, dass sich die Kosten ändern? Werden sie aufhören, das Restaurant zu besuchen, wenn die Lebensmittelkosten weiter steigen? Um die Sache noch verwirrender zu machen, sind Kunden bereit, unterschiedliche Preise für unterschiedliche Küchen zu zahlen, und diese Präferenz basiert nicht immer auf den Lebensmittelkosten.

Juan Reaves: Man sieht es bei Ölkonzernen: Ihre Preise steigen, aber dann steigen auch ihre Gewinne, und Sie sehen diese riesigen Gewinne. Unsere Gewinne steigen nicht. Wir versuchen einfach, weiterhin das bereitzustellen, was wir bieten, und etwas daraus zu machen. Es gibt eine Grenze, wie viel Sie für ein Sandwich bezahlen müssen, und wenn unser Preis über dieser Grenze liegt, verkaufen wir keine Sandwiches mehr.

Khanh Nguyen: Wir müssen einen Ausgleich schaffen zwischen dem, was sich unsere Kunden leisten können. Psychologisch gesehen verlieren Sie Ihre Kunden, wenn Sie es übertrieben haben und es Ihnen zu teuer erscheint. Die Abwägung ist gewaltig, wenn es darum geht, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Wir haben alle unsere Preise im Vergleich zu Domino's und Pizza Hut analysiert. Obwohl wir als Premium-Spieler allgemein als sehr teuer gelten, sind wir 0,50 $ teurer als Domino's und günstiger als Pizza Hut. Der einzige Grund, warum die Leute denken, wir seien so teuer, ist, dass wir statt 12 Zoll und 14 Zoll ein 14 Zoll und ein 18 Zoll verkaufen, was 65 Prozent mehr [Oberflächen-]Fläche bedeutet. Sie sehen die Kosten für das 18-Zoll-Modell und denken: „Oh mein Gott!“ wenn es einfach noch viel mehr Pizza ist.

Jon Alexis: Ein teureres Produkt mit geringerer Marge ist unser Geschäftsmodell. Wenn Sie die Lebensmittelkosten eines Hummerbrötchens für 39 US-Dollar und einer Schüssel Nudeln für 39 US-Dollar vergleichen möchten, weiß ich, wie diese Rechnung funktioniert. Die Abzocke findet weder am oberen noch am unteren Ende des Marktes statt. Die Abzocke ist die 25-Dollar-Sysco-Hähnchenbrust, auf die jemand eine beschissene Soße macht und dafür 25 Dollar verlangt. Das ist der schlimmste Aspekt des Lebensmittelgeschäfts: das Fake-Good-Restaurant.

Brent Reaves: Was die Leute fürs Grillen zu zahlen bereit sind, ist unterschiedlich. Ich war letzte Woche im La Madeleine. Ich habe eine Quiche Florentine und einen kleinen Preiselbeersalat bekommen. 19,83 $. Wir haben Teller, die 19,95 $ kosten, und ich spreche von Rinderbrust, zwei Beilagen, Maisbrot. Warum sind wir zu teuer?

JR Muñoz: Wir werden kein Geld damit verdienen, dass jemand vorbeikommt, Wings und Pommes bestellt und eine Cola trinkt. Im Grunde kostendeckend. Wenn sie sie zum Mitnehmen mitnehmen, mit der To-go-Verpackung, der Schachtel und dem Beutel, verlieren wir irgendwie. Ich bin dabei, eine To-Go-Gebühr hinzuzufügen.

Angebotsänderungen für bestimmte Zutaten können dazu führen, dass sich ein ganzes Konzept ändert.

JR Muñoz: Unsere Lieferanten haben versucht, uns davon abzubringen, Wings zu produzieren. Was werden wir machen? Dafür sind wir bekannt, das ist jetzt unser Ding. Und [die Lieferanten] meinten, ihr solltet Hähnchenschenkel probieren. Als wir anfingen, kostete eine Schachtel Flügel etwa 75 bis 80 Dollar. Jetzt kosten sie etwa 200 Dollar.

Wenn Sie so viel Produkt herstellen oder so viel verkaufen, werden Ihre Lieferanten wissen: „Wir müssen [Produkt] für dieses Geschäft zurückhalten.“ Ich denke, das ist in etwa der Punkt, an dem wir mit Flügeln ankommen, denn unser Repräsentant folgt uns und sieht, dass wir für verschiedene Auszeichnungen nominiert werden. Also meint er: „Okay, diese Jungs sind echt.“ Als er zum ersten Mal mit uns zu tun hatte, merkte man, dass wir für ihn nur Kinder waren.

Ich denke, Wings werden zu einer Delikatesse wie ein Ribeye-Steak. Jetzt muss man sich Flügel besorgen, weil sie teuer und schwer zu bekommen sind. Ich war in Restaurants, in denen es heißt: „Flügel, Marktpreis“, als wären es verdammte Krabbenbeine.

Anders als viele Kunden vielleicht denken, sind selbst angesichts der aktuellen Preiserhöhungen nicht alle Restaurants überteuert. Tatsächlich haben viele genau das gegenteilige Problem.

Tanner-Agar: Ich denke, dass viele neue Gastronomen das, was sie verkaufen, unterschätzen. Es ist so beängstigend, Ihr Restaurant der Welt zu präsentieren, denn in dem Moment, in dem es veröffentlicht wird, werden die Leute auf Yelp schreckliche Dinge über Sie schreiben. Sie haben es uns angetan. Mittlerweile ist es auf jeden Fall viel weniger, aber als wir in McKinney anfingen, waren wir völlig aus dem Häuschen. Man unterschätzt sich also selbst, hat dann aber nicht genug Geld, um alle diese Rechnungen zu bezahlen, was eine Menge Probleme verursacht.

Jon Alexis: Die Herausforderung besteht darin, dass wir bereits unterbewertet sind. Ein Teil davon ist die Kostenverfolgung. Ein Teil davon ist der wahrgenommene Wert. Deshalb ist die Inflation scheiße. Sie schauen sich die Speisekarten Ihrer Mitbewerber an und sagen: „Meine Güte, ich erreiche hier ohnehin nicht meine Gewinnspanne. Wenn mein Konkurrent 2 $ mehr verlangt, ist das wohl jetzt der Markt.“

Der Unterschied von 2 US-Dollar führt nicht dazu, dass die Gäste keinen Drink zu sich nehmen. Wenn Sie einen Whiskey Sour für 13 $ haben und das Lokal nebenan einen Whiskey Sour für 15 $ hat, wird der Gast dieses Getränk bestellen. Es ist Huhn und Ei. Jedes Mal, wenn ein anderes Restaurant seine Preise erhöht und es keinen Widerstand seitens des Restaurants gibt, kommt es zu einem Wettrüsten für die anderen Restaurants.

Die Pandemie hat das Wachstum eines neuen Problems beschleunigt: Apps von Drittanbietern wie Uber Eats, die Restaurants oft mehr Geld kosten, als sie wert sind. Doch so neu diese Apps auch erscheinen mögen, sie sind lediglich eine Abwandlung des klassischen Pizzalieferdienstes, der mehr zum Geschäft einer großen Kette ausmacht, als man vielleicht denkt.

Khanh Nguyen: Wir wickeln einen Großteil unseres Geschäfts über die Lieferplattformen Dritter ab, und die Lieferung ist teuer. Sie addieren 15 $ mit Trinkgeld. Auch wenn wir diese Dollars nicht bekommen und Uber und Doordash diese Dollars bekommen, müssen unsere Kunden das bezahlen. Wir müssen wissen, dass jemand 40 Dollar für diese Pizza ausgegeben hat. Sie müssen sich jede Pizza ansehen, die Sie backen, und fragen: Würden Sie 40 $ für diese Pizza bezahlen?

Die großen Pizzaketten sind Logistikunternehmen und keine Pizzaunternehmen. Sie geben so viel Geld für diesen Liefergegenstand aus. [Lieferfahrer] verdienen 10–12 US-Dollar pro Stunde, so wie Sie jemand anderen bezahlen würden, und dann bekommen sie noch Trinkgeld. [Ketten] betreiben grundsätzlich eine Zweitküche, was die Kosten angeht. Und das können sie, weil sie so viel effizienter sind. Ihre Zutaten sind billiger und ihr Arbeitsmodell ist ein Fließband. Sie beladen einen Boden mit Belägen, laden ihn auf das Förderband und auf der anderen Seite kommt exakt mittelmäßige Pizza heraus. Wir haben jeden erdenklichen Bandofen ausprobiert, der es gibt, und er macht die Pizza immer mittelmäßig. Mit unserer Mission können wir daran einfach nichts ändern. Es entstehen keine Luftblasen, es entsteht kein Saibling, es wird nicht knusprig. An ihrem Arbeitsmodell können wir einfach nichts ändern.

Das letzte Wort zu Preisen und Preisänderungen überlassen wir Tanner Agar, der eine hoffnungsvollere Botschaft zum Aufbau eines erfolgreichen Restaurants hat.

Tanner-Agar: Ich würde außergewöhnlichen Menschen lieber mehr Geld zahlen, die dann Zutaten, die vielleicht nicht so viel gekostet haben, in wirklich interessante Dinge verwandeln können. Wenn ich meine Arbeitskosten und mein Lebensmittelkostenbudget addiere, kommt vielleicht das gleiche Ergebnis wie der Industriestandard heraus, aber ich kann das Verhältnis verschieben. Anstatt 50 Essen, 50 Arbeit, würde ich lieber 40 Essen, 60 Arbeit haben, denn dann folgt es meiner persönlichen Überzeugung, Menschen zu haben, sie so viel wie möglich zu bezahlen und ihnen zu erlauben, interessante, großartige Dinge zu tun.

Es stört mich, wenn ich in ein Restaurant gehe und um es gut zu machen, gibt es dort nur Filet, Trüffel und Kaviar. Wenn Sie ein Restaurant sind, das aus billigen Produkten etwas wirklich Großartiges macht, ist das Ihr Gewinn.

Ich erinnere mich an ein Jahr, als ich in Kanada arbeitete, und der Hummerbestand verdoppelte sich, ich weiß nicht, was das war, die Wassertemperatur oder was auch immer. Also fiel der Hummerpreis wie verrückt. Ich glaube, der Preis für Hummer ist um 40 Prozent gesunken, also hat unser Koch den Preis für Hummer auf der Speisekarte um 10 Prozent gesenkt, und die Leute haben ihn wie verrückt gekauft. Sie fanden den Hummer super erschwinglich. Und diese 30 Prozent hat das Restaurant einfach eingenommen. Wofür ich mich nie schuldig fühlen würde.